El Covid-19 ha tenido un impacto profundo en los negocios a nivel mundial. Las empresas ahora esperan con ansias la vida después del bloqueo y regresar a la nueva "normalidad". Esto genera sus propios desafíos para las empresas que se han enfrentado a un nivel de disrupción sin precedentes.
A medida que los gobiernos de todo el mundo lidian con las decisiones de cómo levantar el bloqueo y cuándo aliviar el distanciamiento social, las empresas enfrentan decisiones sobre cómo reabrir y regresar al trabajo. Estos van desde los empleados que les toca estar expuestos hasta la evaluación de cómo operar de manera segura y de acuerdo con los requisitos de salud y seguridad y las reglas revisadas de distanciamiento social.
Las empresas globales deberán evaluar y hacer frente a diferentes requisitos en todo el mundo. Un desafío crítico será que los diferentes países están volviendo a la normalidad en diferentes momentos, pero también a un ritmo diferente. Para las empresas que operan en el exterior y / o no tienen la posibilidad de que el público regrese a las operaciones antes, esto puede significar restricciones más severas que cumplir. Para aquellos en el sector del ocio y la hostelería, es probable que el retorno a las operaciones completas se prolongue considerablemente y las empresas deberán averiguar cómo operar de estas nuevas formas durante un período intermedio prolongado.
Cabe resaltar que cuando las empresas pasaron al trabajo remoto en respuesta al bloqueo de Covid-19, muchas descubrieron una ventaja inesperada de una mayor productividad. Las tareas que tradicionalmente tomaban seis meses se realizaban en dos semanas. Los problemas que se consideraban irresolubles se estaban resolviendo, a menudo en plazos muy breves. En algunos casos, el ritmo de ejecución ha sido fenomenal, tal es el poder de una crisis y la necesidad que crea.
A medida que salimos del bloqueo, la mayoría de las empresas están analizando cómo pueden reestructurarse y emerger más fuertes durante la próxima década. Además de considerar cuestiones como el modelo de negocio ideal y la capacidad de recuperación operativa, las empresas se están centrando en cómo mantener una parte de este aumento de productividad y poder transformador en el futuro. Muchos se están dando cuenta de que, a pesar de la reducción de la burocracia, solo pueden llegar hasta cierto punto y que seguir trabajando más horas es insostenible. También se han dejado de lado numerosas tareas laborales, como las tareas regulatorias que ahora también deben abordarse.
Al ver como están funcionando todas estas PYMES creemos que hay 4 puntos muy importantes que toda empresa debería de abordar:
Desde recortar costos hasta reelaborar las ofertas de los clientes, ser arrojados a la crisis de Covid-19 nos obligó a preguntarnos qué trabajo se consideraba más valioso para los clientes y crítico para la supervivencia: cuál es el “nuevo mínimo”. Como resultado, los líderes y sus equipos descubrieron qué trabajo hacer, cómo hacerlo y se convencieron de la necesidad de hacerlo ahora, no mañana.
Adoptando estas lecciones en el futuro, el trabajo debe dividirse en tres categorías: esencial, necesario y desperdiciado, clasificadas según el impacto en la entrega del valor estratégico de la organización. El tiempo dedicado a cada tipo de trabajo debe codificarse con las lecciones aprendidas durante la crisis. Por ejemplo: es necesario identificar la información de gestión verdaderamente crítica en términos de agregar claridad estratégica, mientras que se deben eliminar los tradicionales montones de informes que nunca son leídos por los altos responsables de la toma de decisiones.
Los líderes deben crear claridad sobre los resultados "imprescindibles" que necesitan para generar valor y comunicarlos con regularidad. La mensajería debe crear un "por qué" convincente este resultado es esencial: qué dolor eliminará, qué valor creará.
Luego, se debe medir y analizar la cantidad de tiempo que las personas realmente dedican a tareas que brindan valor estratégico. En la mayoría de las organizaciones con las que trabajamos, la fuerza laboral invierte en promedio menos del 30% de su tiempo en el trabajo que brinda el valor estratégico deseado.
Una vez que se miden estos resultados iniciales, las acciones sobre el trabajo crítico deben tomarse inmediatamente y los ajustes deben realizarse rápidamente si las tareas no mejoran significativamente el valor creado. Una vez que se ha catalogado el trabajo que debe realizarse y se ha reorientado la mayor parte del tiempo de las personas, los cambios estructurales y de proceso asociados pueden ayudar a reforzar y respaldar cambios sostenibles de mayor productividad.
La productividad también aumentó durante el cierre, en parte porque la relación entre muchos empleados y líderes cambió. Para que continúe un mayor nivel de productividad, los líderes deben evaluar en qué se diferenciaba su estilo de liderazgo y preguntarse qué tenía esta mentalidad que permitió a los empleados prosperar.
Uno de los mayores cambios a raíz de COVID-19 fue que muchos empleados se sentían más seguros para tomar decisiones audaces. Antes de la crisis, la gente sintió la necesidad de obtener permiso antes de actuar. Durante COVID-19, el ancho de banda de los líderes se estiró, dejando a muchos líderes solo el tiempo suficiente para comunicar los resultados deseados y los plazos, pero no para abordar cómo lograr estos resultados. En consecuencia, la gente tuvo que averiguar el "cómo" y, como resultado, sintieron que tenían más autonomía para actuar. Por ejemplo, los empleados en la línea del frente estaban capacitados para encontrar la mejor manera de mantener la satisfacción del cliente mientras tenían menos conexión física con el cliente.
Al salir del bloqueo, las empresas deben evitar simplemente volver al antiguo estilo de gestión de mando y control. En cambio, el liderazgo tendrá que centrarse en comunicar claramente los resultados y la intención deseados, en lugar de decirles a sus equipos cómo generar el resultado, empoderándolos para tomar decisiones. También crea un entorno más seguro y colaborativo con un mejor sentido de propiedad. Las personas son dueñas de lo que crean.
Las empresas también deben tomarse el tiempo para identificar y apoyar a los líderes que surgieron durante la crisis. A través de las circunstancias, este talento floreciente ha encontrado la libertad de actuar y ha demostrado ser muy capaz de pensar y actuar de forma independiente. Brinde el mayor espacio posible, deje clara su intención y observe cómo se entregan.
A medida que la vida vuelve a la normalidad, los líderes deben comprender cómo cambiaron las creencias de las personas más productivas durante la crisis y qué creencias son más convincentes para que la empresa avance. Deben averiguar cómo reemplazar la crisis con un propósito inspirador si quieren nutrir y sostener la urgencia creada durante los últimos meses. Para hacer eso, se deben comprender las creencias de las personas durante la crisis, sus formas de saber si están actuando de manera consistente con lo que ellos u otros valoran.
Por ejemplo, antes de la crisis, la “consulta” era una creencia clave para generar un resultado correcto y, por lo tanto, valorado en muchas empresas. Eso generó múltiples conversaciones y, en última instancia, retrasos. Durante la crisis, se valoró más la adopción de medidas rápidamente sobre una base "suficientemente buena". Las creencias cambiaron para respaldar esos resultados más valorados. La acción rápida se convirtió en la creencia clave.
Cada vez hay más pruebas de que algunos de los aumentos repentinos de productividad encontrados en las primeras semanas de la pandemia ahora están disminuyendo. La urgencia que impulsaba a individuos, equipos y organizaciones ha comenzado a disiparse. Nos quedamos con equipos cansados, la conciencia de que este nuevo entorno no va a desaparecer pronto y que el mundo laboral ha cambiado.
Esto está poniendo a prueba la resiliencia de la fuerza laboral y tiene graves consecuencias para el bienestar y la salud mental. Muchas organizaciones están atrapadas en un conjunto de rutinas y prácticas operativas que muchos asumieron que eran temporales. Como tal, las personas están luchando por encontrar una cadencia sostenible y esto bien puede explicar esta caída en la productividad.
La buena noticia es que la resiliencia, definida por la capacidad de un individuo para recuperarse después de absorber energía y presión, es una habilidad, no un rasgo. Puede desarrollarse y fortalecerse mediante el desarrollo de técnicas básicas de auto conciencia y autogestión, y a medida que las organizaciones encuentran su equilibrio, es vital invertir aquí a nivel individual, de equipo y organizacional.
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